SE VOCÊ NÃO SABE PARA ONDE QUER IR, QUALQUER VENTO SERVE

Muitas organizações não tem um objetivo definido, às vezes, até tem, mas não é conhecido pelos integrantes da mesma. Isto leva os colaboradores da organização a terem uma visão fragmentada do todo e consequentemente a muito desperdício de recursos humanos, financeiros, de tempo e de oportunidades pois cada um passa a priorizar os recursos de acordo com o que imagina está se querendo atingir. Frequentemente, aqueles que definem um objetivo não definem suas métricas para saber se a organização está na direção certa ou não. Um erro, não raro, é ficar mudando de objetivo, de rumo antes de se ter alcançado o anterior (naturalmente que em casos de disrupções do mercado, seja pelo surgimento de inovações, seja pela eclosão de uma crise, como aconteceu em 2008, se faz necessário uma guinada). Por tudo isso o primeiro passo de um planejamento estratégico é se formular o objetivo alinhado com as tendências de mercado, ou melhor, da sociedade usando a inteligência coletiva da organização.

A COMUNICAÇÃO INTERNA É DEFICIENTE EM PRATICAMENTE QUASE TODAS ORGANIZAÇÕES.

É impressionante como as organizações padecem por não se comunicarem bem internamente. As causas são inúmeras indo desta a estrutura organizacional onde a informação é poder e alguns chefes ficam segurando o repasse de  informações para demonstrar quão importantes eles são,  passando pela falta de reuniões ou da existência de reuniões absolutamente incompetentes onde não se tem o objetivo definido, não tem pauta, não tem ata, não tem um plano de ação com responsáveis e prazos e quando tem, estes não são devidamente acompanhados e por ai vai. Nas empresas que tem uma área de comunicação, frequentemente, estas se voltam para comunicação externa e delegam para a área de RH a comunicação como se fosse um filho bastardo. O resultado disto é desmotivação, retrabalho,  desperdício de tempo, de dinheiro, de recursos humanos e de oportunidades. O que é intrigante é que mesmo investindo em ferramentas como jornalzinho interno, quadro de avisos físicos e virtuais, reuniões, tags e entre outras ferramentas a “rádio corredor” / “rádio peão” termina  preponderando e aqui vale o ditado que “quem conta um conto aumenta um ponto”. Uma organização cliente nossa ousou oficializar a “radio corredor” nomeando o “gestor da comunicação” de cada setor e quando se queria se agilizar o repasse de uma informação os gestores da comunicação de cada setor eram chamados e a eles repassados o que se queria (se quiséssemos agilizar ainda mais o processo bastava dizer isto é  “em off”). Criamos um aplicativo chamado “Think to Go” que possibilita a condução de uma reunião com brainstorming, votação, montagem de plano de ação, enquete, feedback para ajudar as empresas a tornarem suas reuniões mais eficientes e eficazes.  Faz sentido isso ?  

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTÁ MORRENDO ?

        Quando a Netflix decidiu realocar recursos para um canal de distribuição que estava começando a aparecer no início de 2000 ou quando as empresas de taxi estão revendo seus modelos de negócio sob a pressão do Uber atualmente, o que estas empresas estão fazendo ? Elas estão buscando novos modelos de negócio, procurando  tornar seus processos mais eficientes, viabilizando ofertas aprimoradas para seus clientes, descobrindo novas fontes de receitas, esquadrinhando formas de ampliar mercados e por ai vai. É justamente isto que o planejamento estratégico faz. 

       O que mudou foi a analise do ambiente quanto a previsibilidade, hostilidade e capacidade de influenciar o mercado, pois para cada  combinação destes vetores se faz necessário a aplicação de outra estratégia. Estratégia e o planejamento estratégico não estão morrendo, mas pelo contrário estão se tornando cada vez mais necessários neste mundo digital caracterizado por disrupções mais intensas e frequentes. 

ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA SE PREOCUPAM COM A ESTRATÉGIA DOS CLIENTES E FREQÜENTEMENTE SE ESQUECEM DA SUA.

A criação de uma estratégia inovadora é fundamental para a diferenciação de qualquer organização neste mundo atual, cada vez mais competitivo e integrado com “opções mil” à disposição para quem quer e pode  ousar, inovar, competir e sair da zona de conforto.

O Planejamento Estratégico, que na sua essência consiste em definir aonde se quer chegar (ampliar o mercado, melhorar a rentabilidade, etc.), diagnosticar onde se está e como alavancar os objetivos traçados, é uma ferramenta poderosa se feito com a participação não só dos gestores, mas também de quem vai executá-lo. Com ele, fica mais fácil buscar soluções, montar um plano de ação compartilhado, com indicadores, prazos e responsáveis pelas ações. O processo participativo melhora a qualidade da formulação que junto com um acompanhamento sistemático resulta numa maior taxa de execução  do que foi planejado.

Os gestores dos escritórios de advocacia estão atormentados por perguntas do tipo:

· Como  conquistar mercado?

· Como encontrar soluções para os problemas do dia a dia?

· Como reter os talentos?

· Como implantar a meritocracia na organização?

· Como estimular os colaboradores a terem uma visão integrada da organização para pensarem como intrapreneurs? 

          Entre outras perguntas da governança corporativa.

Até os escritórios de advocacia que se preocupam com a estratégia dos clientes sem a visão fragmentada de pensar só na próxima causa, freqüentemente se esquecem de pensar na sua própria estratégia ou talvez pensem que para elas não é necessário, levando em muitos casos a um desgaste com seus integrantes e até entre os sócios. Esses desgastes internos representam um “luxo” caro em tempos de clientes cada vez mais preocupados com a relação custo/beneficio de seus investimentos, com a eficiência e a eficácia, com a conquista de novos clientes e novos mercados.

      Um formato de planejamento estratégico inovador é se dividir o planejamento estratégico em duas partes: o planejamento estratégico empresarial e o planejamento societário integrado. O planejamento estratégico empresarial, que precisa ir além da estratégia atual, da visão dos gestores, além da zona de conforto da organização, do modelo de negócio, vai levantar as tendências de mercado e suas oportunidades, definir objetivos mensuráveis, fazer um diagnóstico da situação atual interna e externamente e, por fim, montar um plano de ação que tire proveito da inteligência coletiva e que comprometa todos com os resultados. Já o planejamento estratégico societário integrado por sua vez é dividido no planejamento da sociedade e no dos sócios e passa por um roteiro semelhante ao empresarial. O diferencial é justamente a combinação dos três contextos (pessoal, societário e empresarial) que tem o potencial de gerar um salto quântico na formulação e posteriormente na execução do plano de ação que é um desafio para quase todas as organizações. Saber o que se quer e o que não se quer e como se quer atingir isto nos três níveis supramencionados é de grande importância para que os sócios comecem a trabalhar de forma mais produtiva no contexto pessoal e no da governança, passando a tirar mais proveitos de suas diferenças.

Os escritórios de advocacia que têm um privilegiado banco de cabeças (os chamados “brain tank”) precisam aprender a tirar mais proveito das diferenças dos seus integrantes e sócios, precisam entender que planejar é também criar. Enfim, precisam aprender a tirar mais proveito do que elas já têm dentro de casa para oferecer novos serviços alinhados com as tendências de mercado.

COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA - Comunicação de problema à solução.

         

           Se fizermos um levantamento das diferenças /discussões/ desarmonias / divergências / conflitos que temos nos nossos diversos palcos existenciais, veremos que a comunicação é quase sempre a raiz do problema.

Uma das principais causas é a forma como nossa comunicação se pauta  essencialmente em julgamentos, que se apresentam de maneiras muito variadas: culpar, insultar, rebaixar, criticar, diagnosticar, rotular, avaliar e normalmente voltada para imputar o erro ao outro justificando o ditado que diz “errar é humano e mais humano ainda é colocar a culpa no outro”. Exemplo: se meu colega se preocupa mais com detalhes do que eu, ele é “excessivamente meticuloso e compulsivo”, caso contrário, ou seja, se eu me preocupar mais com detalhes do que ele, ele é “relapso e desorganizado”.

Outra causa importante  é a qualidade de nossa escuta pois mesmo sendo bombardeados pelas diversas mídias sobre a importância de ouvirmos e escutarmos aos outros e a nós mesmos, no entanto, muitas vezes nem deixamos que o outro termine de expor suas idéias e já estamos interrompendo basta o outro parar para respirar.

O que em última instância está por trás disso é o nosso não querer assumir responsabilidade pelo que fazemos/ pensamos/ sentimos. Utilizamos uma série de expressões que nos põe numa posição de vítima, de passivos, numa posição de como se não tivéssemos escolhas e livre arbítrio – fui atropelado pelo desejo de comer, comecei a fumar porque meus amigos fumavam.

Esta forma de comunicação termina deixando o interlocutor com três opções: se defender, se retirar ou atacar. Nenhuma delas ajuda ou nos leva aonde  estamos  querendo, ou seja, encontrarmos uma solução que satisfaça a todos.

Há quarenta anos o Dr. Marshall Rosenberg vem pesquisando o que ele passou a chamar Comunicação Não Violenta (CNV). Os conceitos da CNV são profundos, mas sua  formulação é bastante simples sendo constituído por quatro componentes que são aplicadas tanto no falar quanto no ouvir. O primeiro componente é o observar sem julgar, sem avaliar já que o avaliar gera resistência, não compassividade e conseqüentemente um clima desfavorável ao entendimento. O ditado popular “tentar pegar mosca” com fel é o que fazemos ao falarmos nossas observações com julgamento. O segundo componente é resgatarmos o acolher e valorizar os sentimentos e sua expressão uma vez que fomos “domesticados” a os  reprimir.

O terceiro componente é expressarmos as necessidades que queremos ter atendidas e aqui precisamos quebrar o paradigma de querer ter suas necessidades atendidas é sinônimo de egoísmo já que fomos desde criança subjugando o nosso “Eu” ao “Nós”. A última etapa é justamente expressarmos de forma precisa e positiva o que estamos pedindo ao outro. Exemplo: quando pago mensalmente meus impostos fico frustrado porque gostaria de ter segurança, educação e equilíbrio na nossa sociedade e por isso gostaria de solicitar um bom uso dos recursos públicos.

            Estas quatro componentes utilizadas no trabalho, na família e no lazer pode nos proporcionar um salto de qualidade de vida, pois a CNV contribui essencialmente para a paz entre as pessoas.

PLANEJAMENTO COM O MÉTODO CHARRETTE: MAIS SATISFAÇÃO E RAPIDEZ COM MENOS CUSTOS

São conhecidos os problemas de se planejar sem o devido envolvimento das partes interessadas – resistências, não comprometimento, visão fragmentada do projeto, falta de compreensão, dificuldades na implantação, retrabalho, demora na execução, etc. Se a discussão em questão diz respeito a algum projeto que precisa ser submetido a uma audiência publica como é caso de um plano diretor, uma intervenção física em alguma área a reação é sentida imediatamente (protestos, embargos etc)..

A solução que muitas empresas já utilizam nos seus planejamentos estratégicos é a inclusão de todas as partes interessadas em todo o processo de elaboração de maneira que se evite o custoso retrabalho, pois só mais tarde é detectado que algo importante não foi contemplado.

O método Charrette será exemplificado no contexto de uma intervenção urbana, mas pode ser usados em projetos da area da educação, da saúde,  na definição de políticas publicas ou em qualquer contexto que exija o levar em conta de múltiplas visões apresenta as seguintes características:

a)      Requer a montagem de um “escritório de especialistas” no local da intervenção.

b)      Passa por três ciclos de aperfeiçoamento.

c)       Este dividido em três etapas: preparação, Charrette e implantação

O “escritório de especialistas” que deve ter os especialistas das áreas necessárias para preparar o publico a entender os principais conceitos em questão e para transformar as sugestões feitas pelos participantes durante as oficinas em alternativas consistentes e em planos dependendo da fase da Charrette.

O conceito dos ciclos de aperfeiçoamento corresponde ao aperfeiçoamento sucessivo da solução procurada. A Charrette começa com uma sugestão que foi elaborada  durante a fase de preparação que é então submetida ao publico e as duvidas são esclarecidas e  as criticas e sugestões são então coletadas através de um processo altamente participativo que gera o engajamento dos participantes. A equipe técnica da Charrette então transforma os criticas e sugestões em alternativas consistentes com conceitos técnicos e com os princípios negociados gerando assim propostas alternativas. Estas são então submetidas a dois novos ciclos de avaliação e ajustes resultando num plano final elaborado com a inteligência coletiva e levando em conta as visões das diversas partes interessadas.

Etapas do Sistema Charrette

Preparação - nesta fase alem de feito o primeiro levantamento com as partes interessadas são coletados dados diversos da área/ contexto em questão e é elaborada uma espécie de croqui-proposta que servirá de base para as discussões nas primeiras etapas da Charrette.

Charrette é fase mais intensa do processo, pois a equipe técnica trabalha praticamente em regime de plantão submetendo as propostas ao publico, esclarecendo as duvidas e colhendo criticas e sugestões e transformando as mesmas nas respectivas alternativas / planos.

Implementação - nesta fase é feita uma comunicação constante do status do projeto enquanto se procede ao refinamento do produto  até a apresentação final.

A "sacada" do método esta na sistematização de forma disciplinada de alguns  fatores conhecidos mas muitas vezes desprezados como envolvimento das partes interessadas, definição de princípios, não só discutir mas também elaborar na hora e no local com uma  equipe multidisciplinar, coletar todas as informações possíveis não só de estatísticas, ter a viabilidade sempre em mente. Os resultados são impressionantes em centenas de casos já feitos nos EUA desde 1981.

GERAÇÃO DE VALOR, COMPETITIVIDADE E ESTRATÉGIA

   

   Uma empresa existe para gerar valor para o cliente e, conseqüentemente, para si mesma. Se quisermos ser competitivos, ou seja, criar e entregar valor de forma diferenciada ao cliente, precisamos de uma estratégia que inclua o cliente (criar e entregar valor ao cliente), a empresa (inovação no modelo de negócio) e o mercado. A estratégia tem que ser inovadora afim de não corrermos o risco de reproduzirmos o que todos já fazem, ficando a  diferenciação por conta apenas do preço.

A criação de uma estratégia inovadora que corresponde a criar um novo jogo e a avançar através de saltos que levem a empresa a outra plataforma de competitividade, é mais adequada para os mercados concorridos em que vivemos atualmente. Normalmente estes saltos se fazem necessários, no mais tardar, quando as receitas começam a cair. Já o avanço através de pequenos aperfeiçoamentos nos produtos e serviços, que tenta tirar mais do mesmo mercado usando o mesmo modelo de negócio, é uma estratégia mais viável para mercados mais estáticos e corresponde a jogar melhor o mesmo jogo.  Esta estratégia do futuro pode surgir  através de mudanças significativas por exemplo, nos produtos, nos canais de distribuição, no processo de manufatura, na criação de novos modelos de negócios, na customização em massa, na terceirização, nas parcerias, na exploração de patentes, no aproveitamento de oportunidades oferecidas pelo mercado com tecnologias emergentes. Vale ressaltar a diferença entre aperfeiçoamento operacional e a criação de uma estratégia do futuro: aperfeiçoar o tempo de produção de um determinado produto é um aperfeiçoamento operacional (jogar melhor o mesmo jogo), terceirizar a produção pode ser uma mudança estratégica significativa (criar um novo jogo). Em outras palavras decidir se vai “ficar” com uma garota é uma decisão operacional, decidir com quem vai se casar é uma decisão significativa / estratégica (até porque os custos de mudar a decisão depois de implementada são bastante altos...).

Como  podemos  conseguir idéias para darmos saltos em nossa estratégia ?

Através de entrevistas com clientes (os clientes estão co-criando produtos e serviços), com gestores, da visão da empresa, de centros de pesquisa, internet, de núcleos de competência, pesquisa de tendências, de tecnologias, de modelos de negócios, de especialistas internos, da participação em congressos, enfim, há uma quantidade muito grande de fontes de idéias. Gostaríamos, no entanto, de nos concentrar numa fonte que muitas vezes é muito desprezada –os integrantes da organização de forma geral – dizemos que os colaboradores são extremamente importantes para as organizações e sub-aproveitamos de forma acintosa esta fonte não perguntando o que eles acham, o que eles sugerem, que soluções tem a oferecer para encantar clientes e resolver os problemas. A participação dos colaboradores na formulação da estratégia facilita sobremaneira a implantação da mesma, pois, as pessoas ficam mais motivadas a fazerem aquilo que elas ajudaram a criar e acima de tudo por terem uma visão integrada do que a empresa está fazendo.

Muitas organizações têm seu sucesso comprometido não pela falta de uma estratégia mas pela dificuldade de implantá-la. As dificuldades começam já na formulação da estratégia do futuro, pois, as  premissas e modelos mentais moldam, filtram a visão de mundo e, às vezes, até nos impossibilita de ver o novo, gerando assim resistências. Outro empecilho para implantação da estratégia é a cultura existente ainda em muitas empresas de não medir o que está sendo feito através de indicadores, permitindo assim que ações ineficazes, ineficientes se escondam atrás de resultados gerais bons e até a resistência dos gestores à implantação de indicadores uma vez que todos passam a ser cobrados em cima de resultados concretos (mensuráveis e evidentes), inclusive estes. A concorrência da rotina com a inovação, às vezes, dificulta de tal modo a implantação da estratégia do futuro que se faz  necessário a criação de uma incubadora interna para proteger o embrião em formação além do apoio da alta gestão. O equilíbrio entre o negócio atual e o negócio futuro é fundamental – se nos focarmos demais no negócio atual corremos o risco de ficarmos despreparados no futuro, se nos focarmos demais no futuro corremos o risco da “vaca leiteira atual” secar antes da nova começar a produzir.

Costumamos provocar nossos clientes perguntando a eles  se boas idéias geram resultados – a resposta é, não, pois o que gera resultados é a implementação de boas idéias.

            Geração de valor, competitividade e estratégia pressupõem inovação, participação, envolvimento, conhecimento, visão, ou seja, pressupõem acima de tudo, de pessoas capacitadas, motivadas trabalhando numa ecologia empresarial voltada para fazer acontecer e para a busca de resultados.